Пять способов, помогающих Pixar принимать лучшие решения

Опубликовано: 15 Июля 2010

Я пишу новую книгу вместе с Ларри Прусаком и Бруком Мэнвиллом. Если бы нужно было дать ей название сегодня, мы назвали бы ее «Решающие дни: как великие организации принимают великие решения». Она о том, как организации – в большей мере, чем индивиды - развивают свое здравомыслие и способность  принимать решения. Мы попробуем показать, как индивидуальные решения, принимаемые в особенные «решающие дни», формировались и  сопровождались действиями, направленными на повышение мудрости всей организации. Мы надеемся описать ряд организаций - от компании и школ до больниц и фондов – которые систематически принимают отличные решения. Чтобы озвучить некоторые идеи и получить отзывы читателей, я собираюсь завести блог об этой книге и планирую привлечь к этой деятельности Ларри и Брука.

Мы полагаем, что организации с развитым здравомыслием обладают рядом типичных атрибутов. Один из них  заключается в том, что они привлекают самых разных людей к принятию важных решений. Их высшие руководители сознают, что у них нет монополии на знания и мудрость, и поэтому вовлекают множество людей в процессы принятия решений.

Позвольте мне привести пример. Pixar (кстати, я получил огромное удовольствие от «Истории игрушек 3») имеет феноменальный послужной список в плане создания отличных анимационных фильмов. (Эд Кэтмалл, президент и один из основателей студии, недавно написал статью для "Harvard Business Review" под названием «Как Pixar поощряет коллективное творчество» ["How Pixar Fosters Collective Creativity"]). Нам недоступны - по крайней мере, пока - детали конкретных решений, принимавшихся на Pixar, хотя некоторые из них, должно быть, были трудными: например, решение сделать фильм «Вверх» о 78-летнем человеке, который теряет свою жену и, привязав к своему домику воздушные шары, отправляется на нем  в Южную Америку.

Как Pixar принимала это и другие хорошие решения? Похоже, тут сыграли свою роль несколько факторов:

Руководители студии предоставляют её режиссерам значительную самостоятельность. Студия гордится своим «режиссерским»  характером и наделяет их высокой степенью автономии. «Менеджеры любят все контролировать»,  но Pixar борется с этим, судя по интервью, которое дал Кэтмалл на мероприятии, устроенном в марте журналом  "The Economist".

Хотя режиссеры пользуются независимостью, они прислушиваются к чужому мнению. Свежеотснятые  материалы или фильмы в процессе работы показываются для получения обратной связи всей съемочной группе. В интервью  "The Economist" Кэтмалл описывает более обширный периодический процесс дружеской оценки:

У нас есть соответствующая структура, так что они слышат отзывы своих коллег... каждые два или три месяца они представляют свой фильм на суд других кинорежиссеров... и те могут его одобрить или разнести  в клочья. Режиссеры не обязаны реагировать на обратную связь, но обычно они это делают -  и фильмы как правило от этого только выигрывают.

Pixar использует процесс «посмертных отчетов» по основным аспектам фильмов после завершения работы над ними. Эд Кэтмалл описывал это как «принятие рыбьего жира», но компания все равно настаивает на их проведении. Во время таких отчетов членов съемочной группы просят назвать пять вещей, которые они сделали бы снова, и пять вещей, которые они не хотели бы повторить. Посмертные отчеты не только выносят информацию на всеобщее обсуждение, но также не дают проблемам между членами группы перерастать в затяжные конфликты. Кэтмаллл комментирует, что поскольку люди начинают превращать этот процесс отчетов в развлечение, Pixar подумывает об альтернативных подходах.

Pixar признает ошибки и другими способами. Иногда, когда проект фильма продвигается плохо, Pixar устраивает ему «повторный запуск». Например, «История игрушек 2» буксовала и пришлось ее запускать заново. Кэтмаллл указывает на этот повторный запуск как на повод напомнить некоторые из ключевых ценностей компании.

У Pixar есть обширная образовательная программа в университете Pixar, включающая более 110 различных курсов.  Это должно повысить здравомыслие организации. И даже там служащих поощряют совершать и признавать ошибки.  Рэнди Нельсон, ректор университета Pixar, говорит в  книге «Маверики в деле» [Mavericks at Work]: «Это суть нашей модели... давать людям возможность вместе терпеть неудачи и вместе оправляться от них».

Ясно, что Pixar старается улучшить творческие решения с помощью множества средств. Индивиды по-прежнему играют важную роль, но их личная мудрость повышается благодаря коллективной мудрости.

Что вы думаете об истории Pixar? Есть ли у вас примеры здравомыслия,  проявленного организациями  при принятии конкретных решений? И хотели бы вы прочитать книгу на эту тему?

Источник: http://blogs.hbr.org/davenport