Как часто должны мы менять свои планы?

Вот вопрос, присланный мне одним из моих коллег, и достойный того, чтобы уделить ему внимание в блоге: «Вы сказали в своей лекции, что стратегию или политику, которые часто меняются не являются таковыми. В лучшем случае - это тактика.»

“Но не должна ли скорость изменений как-либо соответствовать темпу изменений во внешней среде? Значит, эти перемены требуют более частых изменений в стратегии.»

Его вывод кажется и разумным и логичным. Верно? Если меняется среда, нам тоже необходимо менять планы. Так что частые изменения «там во вне» требуют частых перемен «здесь у нас».

Но заметьте, в своей лекции я сказал: Если вы часто меняете стратегии, это не стратегии - их влияние только на уровне тактики. Но стратегия фокусируется на более долгосрочной перспективе.

Тогда, что мы должны сделать. когда эта долгосрочная перспектива непредсказуема, и возможно решения. которые нам необходимо принять касательно неопределенного будущего, придется изменить. как нам избежать превращения стратегии в простую тактику только из-за частых изменений?

Интересная проблемка, не правда ли?

Попытаемся разрешить ее.

Эйзенхауэр как-то сказал - планы бесполезны, планирование бесценно. Это означает - Меняйте планы в случае необходимости. Они не так важны как процесс их создания.

Что должно изменяться во время процесса планирования?

Когда планируете, вы определяете организационные политики – что делать и чего не делать – и они должны быть неизменными относительно долго.

Эти политики дают вам «Платформу», руководящий принцип для изменения ваших стратегических планов без превращения их в тактические.

Подумайте о конституции: Некоторые законы могут изменяться, но саму конституцию не те так то легко изменить. И все новые законы должна соответствовать конституции.

Корпоративные политики как конституция страны. они определяют кто вы, кем вы не являетесь, и что для важно.

В ходе процесса планирования, вы берете в расчет много факторов и строите много предположений. По мере изменения ситуации, вы должны регулярно возвращаться к этому процессу, вновь оценивать эти предположения в свете происходящих вокруг перемен, и адаптируете свой стратегический план к новой реальности, оставаясь при этом в рамках существующих ограничений.

Пример: У меня был крупный клиент, владевший технологией производства вооружений – в данном случае, танки и оснащенные механизмы. Но организация приняла политическое решение, основанное на своих ценностях, что они не будут вносить вклад в войну; так что, они не станут производить оружие.

Когда условия изменились, их стратегии – о том, как проникать на новые рынки или удержать текущих потребителей – изменились, но политика не нарушалась.

Другой разработчик программного обеспечения создал политику, что компания будет использовать только новые операционные системы, которые были выпущена на рынок как минимум годом раньше. Они решили пожертвовать возможностью ранних инноваций в обмен на надежность и устойчивость.

В рамках политики, стратегии – какие продукты развивать и как выводить их на рынок – могут изменяться по мере нужды, но характер компании никогда не изменится так радикально, что рынок не сможет последовать за нею.

Представьте ресторан, часто меняющий меню, но у него нет политики, определяющей то, какой это ресторан. Они специализируются на мексиканской кухне? Тайской? Или это русский ресторан? Они хотят максимальной свободы в изменении меню, но какой эффект это произведет на лояльность потребителей? Их потребители никогда не будут знать что и ожидать.

Все изменения должны производиться в определенных границах. Не привязывайтесь к стратегическим планам. Вы должны ежегодно пересматривать свои предположения, и если они больше не соответствуют действительности, делайте необходимые изменения - д тех пор, пока они не нарушают ващи долгосрочные политики.

И это все?

Нет, потому что изменения в стратегии часто призывают к изменениям в структуре. И именно в этом и состоит настоящий вызов. Для успешного изменения структуры, организация должна быть гибкой. Она должна быть способна меняться с относительной легкостью.

Большинство менеджеров каких я знаю не уделяют достаточного внимания важности структуры.

Много внимания уделяют (и тратят миллионы, если не миллиарды долларов) стратегическому планированию, но недостаточно посвящено тому, чтобы сделать организацию более гибкой.

Но в чем польза того, чтобы потратить миллионы долларов на математическое экономическое моделирование, чтобы боле точно предсказывать будущее, если организационная структура настолько негибкой, что новые стратегии невозможно внедрить?

Я в большой степени согласен с Мишелем Ками, который сорок лет назад призывал: Тратьте больше энергии на то, чтобы организация была гибкой и меньше энергии на планирование. Чем больше вы планируете, тем вероятнее, что вы привяжетесь к плану и потеряете гибкость.

В быстро меняющейся среде, иметь более гибкую организацию чем иметь более точные планы.

Долгосрочные политики с гибкой организацией делают стратегические планы эффективными.

Источник: http://www.adizes.com